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　　EPC模式是指建设单位委托工程的总承包商，依据总承包合同对项目进行包括项目设计、材料采购、项目施工、项目试运行等各个阶段的统一管理，承包全部项目建设过程的一种总承包模式。青岛城阳区现代有轨电车示范线工程是中国有轨电车建设历史上第一个EPC项目，由北京城建设计发展集团承担。

　　作者简介：王汉军．男，北京城建设计发展集团股份有限公司高级工程师，从事城市轨道交通设计研究管理和项目管理。本文发表于《都市快轨交通》杂志第28期。

　　作者简介：王汉军．男，北京城建设计发展集团股份有限公司高级工程师，从事城市轨道交通设计研究管理和项目管理。本文发表于《都市快轨交通》杂志第28期。

　　青岛市城阳区现代有轨电车示范线工程(以下简称“城阳示范线km，全部为地面线座，其中在农业大学站与地铁7号线换乘，预留远期与城阳火车站的换乘条件；全线m，设车辆场(含控制中心)1座。

　　1)项目投资需严格控制在业主的要求范围内，而此范围比行业平均建设成本低约10％；2)满足2014年12月底通车试运行的工期要求，总工期不到10个月，而常规建设周期需约一年半的时间；3)确保示范效果，该工程为青岛市乃至山东省首条现代有轨电车项目，同时也是山东省通车的首条轨道交通建设项目，因此具有很强的示范效果。

　　另一方面组织专家对可研文件进行认真研读，结合业主需求及现场情况评判建设标准、技术方案及环境影响的合理性B33体育平台B33体育平台入口入口，特别是投资额的合理性，同时对可研方案的可实施性进行评判，并就工期进行分析，判断与业主需求的匹配度。

　　首先，以业主需求及现场施建条件为前提，以可研报告为参考，通过对各系统的技术方案、投资额度、实施周期等进行分项讨论，最终形成对项目整体投资、工期及预估利润的总体意见；其次，梳理出项目实施各阶段的关键控制点及风险点，对风险点进行逐项论证，提出解决建议；最后，对论证结论中自身难以把控的风险点与业主沟通解决方案，并达成一致意见，继而与业主签订合作框架协议，并着手组建项目管理团队。

　　项目经理并不要求专业技术水平有多高，掌握多少社会资源，而是强调其对项目全盘的掌控能力，其中包括沟通力、协调力和领悟力，他必须要熟悉工程设计管理、工程施工管理、工程采购管理和工程综合协调管理，并掌握现代工程项目管理方法，这些综合知识的要求远高于对普通施工项目经理的要求。

　　专家组在项目调研和论证阶段即开始介入，对项目技术方案进行总体把控及指导，从技术角度评价项目的可行性，并对总承包合同中的技术标准及功能要求进行审查，提出各环节的控制关键点及风险点；在初设阶段，参与方案确定及投资控制，履行综合评审职责；在项目采购过程中，对招、投标文件及评标办法进行技术审查；在项目施工阶段，对现场出现的技术难题和对投资、工期影响较大的变更，进行研究、审查，并提出解决建议。

　　首先，以最终工期要求为前提倒排总体实施计划，在此基础上分别排出施工、设计、采购的分项计划，再由分项计划拟合、调整总体实施计划。初设阶段的实施计划与设计方案一经专家组评审通过后，作为施工阶段的控制性文件不得随意调整。

　　当变化对项目总体实施计划影响较大，甚至影响工期控制里程碑时，则需报项目经理并组织专家会商解决方案。

　　合同管理的主责部门是计划合约部，直管领导是项目经理，管理范围不仅包括EPC合同，还包括分包合同及设备采购合同等。

　　对合同中约定的固定总价进行仔细核查，并明确结算方式；对于诸如市政管线改移等总承包商无法控制的部分，在合同谈判时明确投资控制责任。

　　同时，合同中明确了以下原则：设计阶段，按照“初设概算不超过批复可研投资，施工图预算不超过批复概算”的原则开展限额设计；施工阶段，采取必要的造价控制措施，并接受发包方造价控制监管，确保工程造价不超过批复概算B33体育平台入口金额；绿化、管线迁改及外电源引人准备工程款，由承包方按照发包方审定的结算付款，如实际金额超出暂定工程款，超出部分由发包方追加支付。

　　通过收集各部门的日报、周报及各项管理台账，核查其执行合同是否出现偏差；如出现偏差，及时向各部门通报，并责成相关部门找出偏差原因，按合同落实责任，并采取措施对合同偏差进行纠正。

　　协调投资控制部，共同确定变更对项目工期、投资产生的影响；结合上述情况，与合同相关方进行谈判；由责任方签发变更通知单或双方签订补充协议，作为后期结算或索赔的依据。

　　如因业主原因引发违约索赔，要及时处理、解决，避免因处理不及时而影响后续的合同履约及索赔谈判。

　　1)对项目实施过程中的所有相关合同、资料进行归档；2)协助预算编制人员编写总承包结算书，并核算项目利润；3)按合同要求向业主进行资产移交；4)配合开展项目总结。

　　而当出现进度滞后时，为保证合同总体进度目标，就不得不采取调集资源、组织赶工等方式追赶工期，以经济代价化解进度风险，从而影响项目盈利。因此，EPC项目中的进度控制是必要且重要的。进度控制的主责部门是计划合约部，项目经理负主要管理责任。

　　各工作阶段实施计划的编制，通常有两种形式，即顺排计划和倒排计划。顺排计划，以上游向下游反馈信息编制计划。此方式往往将实现项目的最终进度目标风险，因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场的抢工，形成前松后紧、末端进度风险极大的局面。而倒排计划是以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，采用这种模式可将进度风险前置，形成前紧后松的局面，降低项目整体工期风险B33体育平台入口。因此，本工程采用倒排方式编制各阶段实施计划。

　　依据各工作包的施工计划，提出设计文件需求计划，以及物资、人力、器械和外部输入条件的需求计划。

　　成本控制的好坏直接决定项目盈利水平的高低，因此在项目管理过程中起到非常重要的作用。项目投资控制以投资控制部为主责部门，经营副经理负主要管理责任。

　　项目部成立以后的首要任务就是组织相关部门会同专家组对项目进行详细的费用测算，对比总承包合同价格，得出项目盈利期望值。

　　做好设备、材料在采购阶段的费用控制工作也是实现总承包利润的主要环节，其投资控制主要包括：

　　该工程单公里经济指标低于行业平均水平约10％；所有这些都为业主节省了可观的投资，同时，总承包商也成功实现了自己的预估利率值。